解碼光大下一步——專訪全國政協委員、光大集團黨委書記、董事長李曉鵬

2018年是貫徹黨的十九大精神的開局之年，是改革開放40周年，也是金融業改革和金融監管改革的關鍵一年。

今年政府工作報告明確提出，要強化金融監管統籌協調，健全對金融控股公司的監管。自此，突遇歷史拐點的金控業態下一步怎麼走，牽動著我國金融安全與金融改革全域。

而此刻，早在2002年就被國務院批准為綜合金融控股集團試點之一的光大集團，也正以改革開放的橋頭堡和金融監管改革的試金石角色，走到了成立以來的第35個年頭。

已過而立之年，光大集團不僅擁有銀行、證券、保險、基金、資產管理和期貨等金融全牌照，還擁有環保、旅遊、租賃等實業業務，逐步構建並完善了橫跨金融與實業、海內與海外的金融控股網路。它棋至中盤的金控之路，也因此具有了全國性的示範效應。

但眼下進入金融強監管時代，對於剛剛履新光大集團黨委書記、董事長的李曉鵬來說，新開局可謂頗具挑戰。

1959年出生的李曉鵬，從工商銀行到中國華融，從中投公司到招商局集團，擁有商業銀行、資產管理、主權財富基金、保險、證券、基金等豐富的金融履歷，以及難得的實業管理經驗。

如果說前任掌門人唐雙甯耗時十多年時間完成了改革重組，那麼李曉鵬的重任之一，便是讓光大集團以金融“國家隊”的責任與擔當，來引領我國金控業態的健康、可持續發展之路。

為此，李曉鵬接受了新華社瞭望智庫和《財經國家週刊》專訪，首次公開詳解他眼中的金控之路——在歷經了“立起來”和“大起來”兩個發展階段後，2018年光大集團要開始“強起來”：五年內成為國內一流、全球知名的大型金控集團；十年內成為世界一流、全球領先的大型金控集團。

石以砥焉，化鈍為利。

李曉鵬坦言“壓力不小”，順應金融改革趨勢並操刀自身機構改革的同時，還要跟上新時代創新俱進的腳步，“我們正醞釀著一個嶄新的光大”。

金控業態的本源與亂象

瞭望智庫：豐富的個人履歷，讓您能更深刻的理解金控概念。那麼，您怎樣定義金控？市場上各類金控機構湧現，應當滿足什麼標準才不僅僅是披著一張金控的“外衣”？

李曉鵬：關於金控的定義還缺乏統一理解。我國金融業尚處分業監管框架之中，多牌照經營的企業並無統一的監管主體，致使一些一些企業在哄搶金融牌照後亂象頻發，讓金控這一原本代表著金融業未來趨勢的業態，背負了一些不該有的負面聲音。在我看來，金控的存在是一種歷史必然，具有較強的競爭力。

首先，通過一家股東控制多種金融牌照，可實現決策、效率的領先和全方位的業務服務，更能滿足客戶多元化的金融需求；其次，金控是金融機構打造全球競爭力的重要抓手，國內金融機構想要在國際市場上與花旗、摩根等機構抗衡，不能僅依賴單一的金融業務；再次，金控業態的快速發展，也正是倒逼金融混業監管改革、促進金融治理能力提升的重要推動者。

我認為，並非所有的多牌照金融機構和類金融機構都能稱為金控集團。其判斷標準可以概括為三個字：高、真、實。

“高”就是要充分發揮金控集團在運營管理方面高效率、低成本的獨特優勢，為客戶提供優質的金融服務；“真”就是要將金融“多牌照”優勢，真真正正用於滿足客戶多元化的金融服務需求；“實”就是要回歸金控本源，扎扎實實服務實體經濟。如果僅是借助多牌照將資金“左手倒右手”，脫實向虛，這絕不是金控。

當前，市場出現了一批著眼於“資本遊戲”的多牌照金融機構和類金融機構，加劇了風險辨識和風險管控的難度。

瞭望智庫：在您看來，金控業態的亂象根源究竟是什麼？國務院已要求央行牽頭制定金控的監管辦法。您對此有何建議？

李曉鵬：金控業態之所以遭遇到一些熱議，主要就是多牌照經營增加了管理難度，再加上虛假出資、股東背景複雜、資金用途脫實向虛的機構擾亂市場，對金控業態的整體發展產生了不良影響。因此，建議監管層從四個方面入手加強監管：

首先，成立金控集團需要強大的股東背景，對金控經營者的管理能力和金控從業者的專業素養設定更高門檻；其次，徹查市場上存在的抽逃資金、資金來源不清、高杠杆高負債高投資等亂象；第三，防範機構在資金運用上脫實向虛，禁止機構通過多種關聯交易來進行金融業擴張；第四，儘早出臺金控機構的監管標準和法律法規，確立其金融地位和法律地位，逐步收攏風險。當前的第一要務，就是及時進行清理整頓，避免風險加劇。

瞭望智庫：據瞭解，監管層或對金控機構進行資本充足率等指標考核。那麼，光大集團將如何在這方面有效發力？

李曉鵬：如果對金控集團實行資本充足率監管，將會進一步規範和約束金控集團經營行為，同時將對金控集團資本金的管理機制、補充管道等提出更高的要求。

作為國務院直屬特大型企業，光大集團始終注重夯實自身的資本實力，接下來更要從三方面建立有效的資本運作體系。

一要構建多元化、多層次的籌融資體系。加快發展步伐，以優異業績吸引戰略投資者並擇機上市；拓寬資本補充管道，綜合運用多元化債務融資工具，提高資本補充能力。

二要厲行資本節約，提高內源融資效率。各業務板塊要著力提升發展品質，優化資產負債結構，增強內生增長動力，積極發展資本節約型業務，合理分紅派息，科學規劃資本與負債水準，實現科學發展。

三要強化資本回報，提高資本運營水準。集團總部要重視資本運營績效的考核評價，建立以ROE等為核心的績效考核體系，強化資本回報要求；要加大資本運作，該進的進，該退的退，該並的並，提高資本產出效率。同時，集團的資本投資要向戰略重點領域集中，向前瞻性產業集中，向具有核心競爭力和較好成長性的優勢企業集中。

瞭望智庫：夯實基礎還要充分發揮整個集團的系統合力。光大集團已經擁有11個子業務板塊、13家上市公司和15支股票，在整合、協同發展上有什麼規劃？

李曉鵬：聯動是金控集團的重大優勢，不少國際同業為我們提供了借鑒。光大在35年的發展中也積澱了大量資源，如何將這些資源真正轉化為創新增利的手段，聯動發展提質增效，是下一步的重點。

首先，要繼續加強聯動發展的組織推動。在聯動運行機制、管道、運行辦法、運行隊伍等方面加強工作。積極推進集團與省市區政府、大型央企全面合作落地，產生聯動效果。其次，推進聯動管理系統建設。逐步建立聯動業務統計分析、價值衡量體系。第三，建立聯動發展獎勵機制。在符合監管要求的前提下，對聯動創造的價值進行獎勵。第四，實行名單制管理。制定戰略客戶名單和戰略產品名單，加強組織保障，實施協同聯動。

“光大式”綜合金融之路

瞭望智庫：去年12月您正式上任，這段時間以來，您如何為眼中真實的光大集團做一幅素描？

李曉鵬：這些日子裡，我學習了光大，認識了光大，也瞭解了光大不平凡的發展歷史。回顧過去的35年，我認為可分為三個階段：

第一階段是“立起來”，即1983年成立後的前20年。作為中國改革開放的橋頭堡，光大以貿易起家、實業開路，引進海外資金、技術和設備，加強與沿海開放城市合作，積極踐行改革開放破冰之旅。上世紀90年代初，積極開辦金融業務，主動回歸內地市場並探索融入香港資本市場，先後成立了光大銀行、光大證券等金融企業，還在香港等地收購改組成立了光大國際、光大控股等上市公司。通過開疆拓土，將光大這塊牌子“立起來”了。

第二階段是“大起來”，即2003年第一輪改革重組至今。面對全球金融危機的挑戰，光大實施了兩輪改革重組，先後成立了光大實業集團、光大金控資產公司，實現了銀行和證券的A+H股上市、保險業務重組、信託收購組建以及在港企業的戰略轉型。特別是十八大以來的五年，第二輪改革重組逐步解決了體制機制、債務遺留等歷史問題，光大逐步“大起來”並躋身世界500強。

現在，光大開始進入第三階段——“強起來”。中國經濟處於三期疊加的新常態，中央提出要從原來的高速擴張時期進入高品質發展時期，金融業也要講究高品質發展。尤其是面對空前複雜的國際政治經濟大變局時，光大更要抓緊培育強勁的全球競爭力。

通過對國內外形勢和企業現狀的綜合研判，我對光大的未來戰略目標做了初步規劃： 第一步，用五年左右時間，將光大打造成為國內一流、全球知名的大型金控集團；第二步，再用五年左右時間，將光大集團打造成為世界一流、全球領先的大型金控集團。

瞭望智庫：儘管光大集團具備一定發展基礎，但實現這一戰略目標並不容易。您具體有何規劃？

李曉鵬：十九大報告明確提出要培育一批具有全球競爭力的世界一流企業。為此，光大集團內部要優先搭建一批優秀產業，用五到十年時間打造“四、三、三”工程，培育出“四個全球領先”，“三個中國一流”和“三個國內特色”。

“四個全球領先”，即全球領先的生態環境企業、旅遊綜合服務商、跨境資產管理公司和飛機租賃公司。“三個中國一流”，即中國一流的股份制商業銀行、投資銀行和信託公司。“三個國內特色”，即有特色的健康醫養服務商、壽險公司和產業投資公司。今後一個時期，我們的產業戰略將是“做精金融，做優實業，做強集團”。

做精金融，要求產品要精緻、獲客要精准、服務要精細、管理要精益；做優實業，要求必須著眼於滿足人民日益增長的美好生活需要，圍繞國家重大戰略來選擇優勢產業、培育優秀團隊、創造優良業績，發揮“以產助融”的作用。

做強集團，即打造權威總部、價值總部、創新總部，發揮好總部在戰略規劃、投資融資、考核培訓、隊伍建設、風險控制等方面的核心作用。

瞭望智庫：產融結合是此前綜合金融控股集團試點的重要內容之一，光大集團目前的實業業務規模占比如何？您怎樣描述未來的整體佈局和定位？

李曉鵬：產融結合目的是“以融促產，以產助融”。目前，實業僅占集團總業務規模4%左右，我們仍主要突出金融主業，適度發展特色實業。之所以還要推進實業業務，這既是光大集團的歷史使然，也是當下金融服務實體的需求所致。通過發展實業，我們也更能找到金融服務實體經濟的感覺，找准實體經濟的需求和痛點。

下一步，光大將重點探索“戰略單元+生態圈”的發展機制，提倡“ESBU”理念（Ecosphere Strategic Business Unit）。通過對集團內現有金融板塊、實業板塊相互關聯的業務單元進行梳理，確定若干個有一定規模和社會影響力的戰略單元；同時打造戰略單元內企業或板塊相互依存、共生共榮的生態圈。這是一個生態和系統工程，著力從三個方面推進工程建設：第一，探索設立集團產業母基金。組建大環保、大健康、大旅遊、新科技等母基金，對集團戰略目標進行強有力的支援。第二，梳理戰略單元。實業板塊著力打造生態環保、健康旅遊兩大戰略單元；金融板塊梳理出大財富、大投行、大保險、大信託、大租賃等戰略單元，並進行研究規劃。第三，培育產業生態圈。在戰略單元基礎上，加強產業鏈條關鍵節點的能力建設和整合，形成產業生態圈，既把圈內自身企業做優做好，也要吸引更多的外部企業加入，最終把生態圈做大做強。

科技，上市，未來

瞭望智庫：金融科技的迅猛發展，同時暗藏著機遇和挑戰。光大銀行、光大證券也因此有所創新，但在整個集團層面您如何看待科技對未來的引領作用？一些金控集團已然將金融科技作為未來發展的主動力，光大集團呢？

李曉鵬：這幾年，不論是來自科技進步等外力影響，還是利差收窄等內生變化，銀行等傳統金融機構都亟待轉型。比如金融科技的廣泛應用已經催生了新的金融服務理念、服務方式和金融產品，金融業升級轉型正在不斷走向深入。

下一步，光大集團將著力從四個方面加快推動科技創新：一是加大人才和經費投入，加快培養一批富有夢想、敢想敢幹的創新型人才，按照銷售收入或利潤總額的一定比例計提研發經費，建立科研投入加記利潤管理機制，鼓勵創新投入。二是加快資訊科技平臺建設，建立一套資料共用、統一高效的資訊科技系統，更好滿足客戶現代化金融服務需求。三是大力推動產品創新，整合發展光大銀行“雲支付”、“雲繳費”等特色產品，打造符合市場發展趨勢與客戶實際需求的強勢品牌。四是探索科技產業投資，圍繞“互聯網+”概念，走出去進行深層次產品創新和創新產業投資，發揮孵化器及VC等創新平臺功能作用，加快培育新的增長點。

瞭望智庫：經過十幾年的努力，光大集團經歷了兩次機構重組。當前，市場比較關注集團整體上市的進展。您對此有何規劃？有時間表嗎？

李曉鵬：總的看，上市是我們的戰略選擇之一，對於集團的發展具有三大作用——提升公司治理、增加企業資訊透明度和資本金擴容，這些均是我們所需要的。
為此，在公司治理上，我們將加強總部建設，形成權威總部、價值總部、創新總部這三個“強總部”。一方面，有利於提升集團總部對下屬企業的管控能力，有利於調動下屬企業的積極性、能動性和創造性，也有利於推動集團實現高品質發展。在企業資訊透明度上，我們將逐步完善資訊披露制度，接受業界乃至全社會的監督。在資本金擴容上，將通過構建多元化、多層次的籌融資體系，厲行資本節約並提高內源融資效率，以及強化資本回報、提高資本運營水準等方式逐漸提升資本充足率。由此，光大的自身基礎將得到進一步夯實，為可能的上市做好準備。

當然，對於上市這一重大的歷史性戰略佈局，我們沒有時間表上的承諾，但我會在自己的任期內為此做出最大努力。